インサイドセールスのKPI 自社に見合った量と質の設定ポイントとは

インサイドセールスのKPI 自社に見合った量と質の設定ポイントとは

インサイドセールスはリードの獲得や育成、アポイントの獲得など、今まで営業担当者が背負っていた役割を請け負う営業手法のため、単に商談化したものを営業へ渡すだけの部署と捉えられがちです。しかし、アポイントを獲得することだけを目標としてしまっては、テレアポ部隊と変わりがなく、最大限の成果も発揮できません。

このように、インサイドセールスのKPI(重要評価指標)設定は、導入企業の多くが失敗しやすいポイントでもあります。本記事では、インサイドセールスのKPIを設定する意味と方法について解説していきます。

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インサイドセールスの種類と役割

ひとえにインサイドセールスのKPIといっても、運用の目的や役割によって追うべき指標は変わってきます。
まずは、自社で運用しているインサイドセールスの目的は何かを把握しておきましょう。

新規開拓型(BDR)

新規開拓型は、今まで接点を持てていなかった企業と接点を作りに行くことを目的とした活動(アウトバウンド)です。新規開拓型の多くは、自社のターゲット企業へ直接電話でアプローチを行ったり紹介してもらいながら、新たな顧客接点を作ります。

インサイドセールス部門は、能動的にアクションを行うため、ターゲットのセグメントなど、しっかりとした戦略設計が求められます。
そのため、活動量よりも活動内容(質)を重視する傾向にあります。

反響型(SDR)

反響型は、資料請求などの問い合わせ(インバウンド)や、マーケティング部門で獲得したリードに対してアプローチを行います。インサイドセールスを導入する企業の多くが、この反響型の体制をとっています。
リードからポジティブなアクションが来るため、いかに迅速にフォローをし商談まで繋げていくかが重要となります。

そのため、活動の量と質のバランスを上手く保つことが求められます。また、近年注目を集めている、過去に失注した顧客へ再度アプローチをするリサイクル活動もSDRの役割です。

営業活動全体から逆算してKPIを設計する

インサイドセールスのKPIを設定するには、営業活動全体のプロセスを逆算して設計しましょう。逆算方法として、営業プロセスモデルの1つである「The Model」のマーケティング〜カスタマーサクセスまでのKPI設計方法を参考にすると、各フェーズのKPIも同時に設計することができます。

KPIの種類

まずKPI設定の大前提として、目標値や進捗状況などを数値で可視化しながら管理をしなければいけません。必ず、ツールやエクセルで分析可能な状態にしておきましょう。
インサイドセールス活動は、架電する回数やアポイント獲得数だけを目的としているわけではありません。例えば、量のKPIばかり重視すると商談数は多いかもしれないですが、商談の質にばらつきが生じ、受注率は一向に上がらないため本末転倒です。

そのため、活動の量だけではなく生み出す商談の質にも注目してKPI設定をしなければいけません。
以下では、量と質のKPI例と共に設定のポイントについて解説していきます。

量のKPI

主に、電話等を用いてアプローチできた量、獲得できたリード、アポイントの量などをKPIに設定します。インサイドセールス部門にアサインされたメンバーの経験値が浅い場合は、まずは経験を積んでもらうことを目的に架電数重視のKPIにすることもあります。
インサイドセールスメンバーが慣れてきたら、リードやアポイント獲得数もKPIに設定するとよいでしょう。

■主な「量」のKPI

  • 架電数(リード獲得件数)
  • メール開封数
  • 商談化数
  • 成約件数

質のKPI

質のKPIとは、主に活動量に対して上手くいった割合(勝率)のことを指します。例えば、架電件数に対する商談獲得率や商談獲得後の成約率などが挙げられます。
質のKPIを立てる時に重要なことは、インサイドセールス担当者に組織内での役割を認識させることです。

冒頭でも少し触れましたが、インサイドセールス部門はアポの獲得が目的ではありません。質のいい商談をフィールドセールスへ引き継ぎ、売り上げを創出することが目的です。この目的意識がズレてしまっていると、担当者はKPI設定に不満を抱いたり、獲得するリードや商談の質の改善がされないといった事態につながります。

■主な「質」のKPI

  • メール開封率
  • ヒアリング数
  • 商談化率
  • 成約率
  • 受注金額

「量」と「質」のバランスの取り方

ここまで、量と質の2つのKPIについて紹介をしましたが、決してこれら全てを目標に設定すれば良いというわけでもありません。インサイドセールス担当者のレベルや社内リソース、社内でのインサイドセールスの役割によってKPIのバランスは変わってきます。
以下の例を判断材料に、自社が注力するべきKPIは何なのかを見定めてみてください。

1.活動の目的と課題

前述の通り、活動の目的を「新規開拓」と「既存リードの育成」のどちらを重視しているのかによって量と質のバランスを決めていきます。
また、インサイドセールス部門が抱える課題によっても量と質のバランスは変わってきます。

例えば、商談数は十分供給できているのにも関わらず売上金額が低い場合は、インサイドセールスが生み出す商談の「質」に問題があると判断できます。逆に、トスした商談の成約率が高いのにも関わらず売り上げ金額が低い場合は、十分な商談数を供給できていない可能性があるため「量」を見直す必要があるかもしれません。

2.サービスの特徴

自社のサービスが、営業先で予算化されていそうなサービスなのか、そうでないサービスなのかによって「質」を設定すべきか「量」を設定すべきか異なります。
また、リードタイム(販売までにかかる時間)が1年以上なのか1年以内なのか、という要素も重要な指標になります。リードタイムが長い商材にも関わらず、アポイントの量をKPIにしてしまうと、商談の最後にお客様からいただく回答としては「また1年後に連絡してほしい」です。そのため、インサイドセールスの時点で、BANTと呼ばれる情報の中でも、特にT(検討時期)に関してはしっかりと確認できた上でフィールドセールスにパスするのが適切です。

3.営業リソース

営業リソースに余裕があるのか、ないのかによっても質をとるか量を取るか別れる軸になります。リソースが十分確保できているのであれば、一定の基準を満たしたリードはできるだけ営業へトスアップし、足りなければ、インサイドセールス部門でリードを十分に温めておく必要があります。
特に、経験値が浅い営業が多く、場数を経験させたいという目的があれば、「量」を取っていく施策にもメリットがでてくるでしょう。

部門の成長に合わせてKPIを変更する

ここまで、KPIの指標や設計方法について紹介をしてきましたが、「一度設計したらそれ以降変更をしない」わけではありません。社内リソースやインサイドセールス担当者の能力など常に環境は変化し、追うべきKPIもその都度変わってきます。

特に、スキルの向上やリソースの変化が発生しがちなインサイドセールス部門は、臨機応変な対応が求められます。以下では、インサイドセールス部門の成熟度ごとに設定するべきKPIについて解説していきます。

The Modelを使って営業活動全体のKPIを設計する

立ち上げ初期に立てるべきKPIとその理由

立ち上げ初期は、インサイドセールスにアサインされたメンバーも経験が浅いため、まずは商談の獲得数をKPIとして設定しましょう。理由は、大きく分けて2つあります。

1つ目は、情報分析の観点です。
立ち上げ当初は、上手くいったアポのサンプルを多く集め、いかに早く自社の勝ちパターンを発見することができるかが重要です。いくら時間をかけてKPIの仮説を立てても、実際に活動してみないことには正しいかどうか判断できないですよね。仮説の時点で設定した条件とは異なるアポだったとしても、有効商談につながることもあります。

したがって、初動からアポ条件を絞って活動してしまうと、機会損失につながってしまう恐れがあり非常に勿体無いです。効率よくPDCAを回すためにも、まずはアポイントの量を獲得することにKPIを設定し、正解のサンプルにどんな傾向があるかを分析できる環境を作ります。

2つ目は、生産性向上の恩恵を早期に感じてもらうためです。
インサイドセールス部門の立ち上げ初期は、特に営業部門を中心に社内体制を大きく変えたことによるプレッシャーが重くのしかかりがちです。「発足前と比べて成果が落ちているのではないか?」「本当に商談が共有されるのか?」といった目が多方面から向けられます。
このような営業担当者の心理的ストレスを解消させるためにも、商談の量を発足前より増やしていくことが先決なのです。

ただし、量をKPIに設定するということは質の低い商談が増えてしまうはずなので、定期的にフィールドセールスとMTGを行い、どういうアポだと受注につながりやすいか情報共有する必要があります。つまり、インサイドセールスから一方的にアポイントをパスするだけではなく、フィールドセールスが対応した商談のフィードバックをインサイドセールスに”逆パス”をすることも大切です。

立ち上げ中期に立てるべきKPIとその理由

コンスタントに商談を獲得できるようになったら、次は、獲得した商談から有効商談になった数(割合)をKPIとして設計します。つまり、必要な商談だけを供給することが立ち上げ中期の主なミッションです。
有効商談の安定供給のためにも、獲得する商談の定義を見直していく必要があります。

▼有効商談の定義を見直すプロセス

  • :受注に至った企業情報の分析(企業規模、業種など)
  • :受注に至った商談情報の分析(ヒアリングできた内容など)
  • :①②で集めた情報をもとにフィールドセールスの肌感と大きな齟齬がないか確認し、条件を設定する
  • :③にて設定した条件でどれぐらいの商談獲得が見込めるかインサイドセールス部門内で確認
  • :④が不可能な場合はフィールドセールスと調整し、条件を見直す
  • :NG条件を設定する

立ち上げ後期に立てるべきKPIとその理由

問題なく情報収集もできるようになり、商談化率が75%以上、期間としては2年ほど経った辺りから立ち上げ後期に該当するでしょう。後期では、受注数をKPIとして設定します。「受注数は、フィールドセールスのKPIなのでは?」と思う方もいるかもしれないですが、案件のゴール部分を目標に置くことにより、2つの思わぬメリットを得られます。

1つ目は、受注件数を増加させるための提案が活発になります。
インサイドセールス担当者の経験値も蓄積され始め、自身のKPI達成のために「どうすれば受注率を向上させることができるのか」という思考にも柔軟性が高まるため、様々な打ち手が出て来るようになります。

2つ目は、メンバーの能力向上及び慣れの解消です。
インサイドセールス部門での活動期間が長くなると、日々の業務がルーティンワークのようにマンネリ化してしまいます。そのため、各担当者に求めるレベルを上げることで、業務のモチベーション向上、能力開発へとつなげることができます。

KPIを改善するためのポイント

KPIを設定することがゴールではありません。設定したKPIに対して達成ペースなのか未達ペースなのか確認し、PDCAを回すことが必要です。
また、特にインサイドセールスを立ち上げてすぐは、KPの達成が上手くいかないこともあるでしょう。見直すべきポイントをある程度把握しておくことで、改善やKPI未達の原因を未然に防ぐことが可能になります。

日次や週次で達成状況の確認する

インサイドセールスは架電数やトーク内容の改善など、すぐに活動に反映させやすい部分も多いです。そのため、日次や週次で確認をしてPDCAを細かく回していくことが有効な改善策といえます。
日時では活動量(架電数)を確認し、週次では設定したKPIに対しての進捗を確認します。KPIに対してビハインドしている場合、ボトルネックを洗い出すための議論やデータ分析は必須です。

上記のように日々の活動量をウォッチするには、CRMSFAを導入し、インサイドセールスの行動履歴を可視化することが必要です。

顧客との関係性を見直す

商談の供給が上手くいかない場合、顧客のフェーズ(ニーズ)に対して適切なアプローチができていない可能性が高いです。比較検討段階のフェーズにいるのであれば、資料送付やセミナーへの招待などを通じて、購買意欲を継続的に醸成していくことが優先です。
検討フェーズにも関わらず商談へと繋げられていないのであれば、インサイドセールス担当者の活動内容を細かくチェックし、誤った提案をしていたりコミュニケーションの取り方に問題がないかといったことを確認します。

ここで大切になってくることが、逆パス成果を上げているメンバーのノウハウ共有です。個人間で改善をしていくのではなく、チーム全体で改善方法を議論していくことがPDCAを早く回す近道です。

顧客接点の最大化を目指す

日々の電話やメールでのアプローチはもちろんのこと、マーケティング部門と連携しホットリードへのフォロー体制も構築していきましょう。
オンラインセミナーの開催やDL資料の掲載などをしている企業も多いかと思いますが、これらにアクションをしたリードは即座にフォローしていきましょう。可能であれば24時間以内に電話やメールで連絡をした方が良いです。

また、電話は接続数が足りなくなることもしばしばありますが、そういった時には時間帯の変更や、ホットリードになったタイミングでアプローチをしてみましょう。ホットリードかどうかを見極める際に、本当に今架電する対象のリードなのかどうか、MAやCRMなどで行動履歴を確認することもポイントです。

ターゲットのセグメントを見直す

目標KPIに対してビハインドしている時は、ターゲット設定に問題がないかも確認します。
自社の商材に対して、適切なターゲットにアプローチできていない場合は、トークを修正したところで活動の結果は変わりません。既存顧客の企業情報と比較し、設定しているペルソナにGAPがないか確認をする機会を設けましょう。

改善の軸として他に上げられる項目は「担当者軸」「トーク軸」などがあります。ただし、一度にすべての項目を変更してしまうと、どこが原因だったのか判断が難しくなるため、「セグメント」「担当者」「トーク内容」どれかに絞りながら改善策を打ち出し、ボトルネックを洗い出すことがコツです。

まとめ

自社のインサイドセールスでどのような目標設定をするべきかイメージをもっていただけましたでしょうか。インサイドセールスの立ち上げ時期や、目的に応じて最適なKPIは異なってきます。
また、KPIは設定することがゴールではありません。設定したあとしっかりと進捗を確認し、常にPDCAを回していくことが大切です。

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Written by...スマタイ編集部

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